Lire, Transmettre, Ancrer

Un comité de direction se réunit un mardi matin de septembre. Sur la table, un rapport de marché de 60 pages, commandé 6 mois plus tôt à un cabinet reconnu. Le directeur général l'a lu, annoté. Le comité délibère, tranche. Un plan à trois ans est validé, budgété, signé.

Trois semaines plus tard, un concurrent que le rapport ne mentionnait pas, capture 12 % du segment visé.

Personne n'a menti. Personne n'a été négligent. Le rapport était sérieux. La délibération, rigoureuse. L'exécution, planifiée dans le détail. Et pourtant, le terrain avait déjà changé avant que le stylo ne touche le papier.

Ce scénario illustre un triptyque à bout de souffle : Observer, Décider, Exécuter.

Ce squelette du management occidental présuppose un monde où l'information pertinente est disponible, où l'autorité est verticale, et où l'exécution se déroule de façon linéaire. Il a produit un siècle de gains de productivité. Il a cependant été conçu pour un monde à l'équilibre.

Appliqué à un monde qui bifurque, ce triptyque ne produit pas seulement de mauvaises décisions ponctuelles : il induit un mode de défaillance structurel.

Pour la saison qui s'ouvre, il est temps de changer d'instrument de bord. Trois substitutions, terme à terme, peuvent contribuer à sortir de ce piège : Lire, Transmettre, Ancrer.

Chacun désigne une transformation qualitative de l'action.

1. Lire (au lieu d'Observer)

Observer présuppose un observateur neutre. Or toute observation passe par une grille, et la grille détermine par avance ce qui pourra apparaître. Un instrument conçu pour mesurer la stabilité d'un marché mature aura du mal à voir, par construction, ce qui se joue dans un marché en formation.

Deux cartes suffisent à illustrer l'écart.

Lorsque les agences attribuent à l'Afrique la note spéculative « B » et à l'Europe la mention d'investissement « BBB », les données de paiement des grands projets d'infrastructure livrent le diagnostic inverse : le taux de défaut observé sur le continent (environ 2 %) est deux fois moins élevé qu'en Europe occidentale (4,6 %). Ce décalage révèle une certaine myopie des modèles : calibrés pour lire la stabilité institutionnelle des économies matures, ils sont structurellement incapables de capter la discipline de remboursement que l'absence de filets de secours impose aux États en formation, et transforment dès lors la notation en prophétie auto-réalisatrice, non en mesure du risque réel.

Autre illustration. Au Sénégal, si les mairies détiennent le foncier officiel, deux tiers des transactions rurales échappent aux cadastres et continuent de s'arbitrer devant les chefferies coutumières. Là où l'observateur institutionnel lit un désordre juridique, se déploie en fait une combinaison de droits. Les projets industriels réussis sont d'ailleurs le fruit d'une négociation et d'une collaboration actives avec les communautés locales qui légitiment le titre foncier « sur le terrain » (comme Quality Fruit Senegal à Mont-Rolland l'a démontrée).

La carte institutionnelle et la carte du pouvoir réel sont deux cartes différentes. Celui qui n'en lit qu'une navigue avec une boussole qui pointe vers un Nord imaginaire.

Lire, c'est qualifier le terrain avec des instruments adéquats (comme la grille TAMS™) avant d'y déployer le moindre outil, aussi sophistiqué soit-il.

2. Transmettre (au lieu de Décider)

Décider est un geste vertical. C'est un point de choix qui referme les options depuis une position d'autorité unique. Cela fonctionne tant que l'information circule assez vite. Néanmoins, dans des environnements où les couches d'un système (institutions, réseaux informels, générations) n'obéissent pas à la même vitesse, cette circulation se grippe. La décision arrive juste, mais tard. Ou juste à temps, mais mal comprise.

Transmettre implique de construire une compréhension partagée suffisamment dense pour que plusieurs acteurs puissent agir de façon cohérente sans dépendre en permanence d'un point de commandement.

Une gouvernance d'insertion professionnelle qui a fonctionné pendant sept ans en Guyane française, se classant dans le top 5 national, ne tient pas parce qu'un dirigeant y a multiplié les décisions justes. Elle tient parce que la capacité de discernement y a été distribuée : partenariats, viviers de talents, écosystèmes conçus pour fonctionner sans validation permanente d'un seul point.

Transmettre densifie. Décider referme.

3. Ancrer (au lieu d'Exécuter)

Exécuter clôt une tâche : le livrable est produit, le plan est réalisé, le rapport final est déposé. Le cycle se termine.

Ancrer pose une question plus exigeante : celle de la fertilité reproductible. Un projet ancré ne se contente pas de continuer d'exister ; il enrichit l'écosystème qui l'a reçu, au point que cet écosystème devient lui-même apprenant. Chaque agent chargé d'exécuter cesse d'être enfermé dans l'exécution : il devient acteur du projet, capable d'y apporter en retour ce que l'action lui a révélé.

Un modèle de reconstruction socio-économique conçu pour un territoire post-crise (comme Guyane Symbiose), et repris plusieurs années plus tard par des acteurs bancaires et institutionnels qui l'ont fait évoluer sans dépendre de ses concepteurs initiaux, illustre cette fertilité.

Exécuter se mesure à la conformité du résultat au plan. Ancrer se mesure à la capacité d'un projet à continuer de s'enrichir par ceux qui le font vivre.

Quelle boussole pour votre rentrée ?

Lire, Transmettre, Ancrer proposent trois fonctions qui recouvrent l'architecture de travail que je déploie aux côtés des décideurs qui bâtissent des projets dans des territoires complexes : de l'entrepreneur culturel à l'acteur de la coopération internationale, en passant par les stratèges du green building. Ce sont des fonctions que j'ai apprises et expérimentées avec d'autres sur le terrain.

Cette pensée n'est pas à inventer. Elle existe déjà, pratiquée depuis des décennies par des acteurs qui ont dû apprendre à lire le monde depuis plusieurs centres simultanément, non par choix intellectuel, mais par nécessité vitale.

Boaventura de Sousa Santos l'a nommée : les épistémologies du Sud constituent des grilles de lecture forgées dans des territoires où la modernité occidentale n'a jamais été le seul horizon possible. Amitav Acharya a montré que les relations internationales ne peuvent plus être pensées depuis un seul centre, et que ce qu'il appelle le « monde multiplexe » exige des instruments capables de lire plusieurs ordres institutionnels coexistants, sans hiérarchie prédéfinie. Yuk Hui a démontré que la technique n'est jamais neutre, qu'elle est toujours l'expression d'une cosmologie, et que la « technodiversité » n'est pas un idéal à construire mais une réalité déjà à l'œuvre dans les espaces que la modernité dominante ne lit pas comme stratégiques.

Ces pensées sont incarnées dans des pratiques concrètes : les architectures financières alternatives qui circulent déjà entre São Paulo, Shenzhen et Mumbai ; les corridors invisibles qui précèdent les infrastructures sur le plateau des Guyanes ; les économies de la réciprocité qui ont absorbé la pandémie de 2020 là où les circuits formels se paralysaient ; les bioéconomies amazoniennes qui créent de la valeur en régénérant, pas en extrayant.

Ce qui manque n'est pas la pensée. Ce qui manque, c'est la reconnaissance que cette pensée existe, qu'elle est déjà opérationnelle, et qu'elle produit des lectures du monde que les instruments hérités ne peuvent pas capter, non par défaut, mais par construction.

« Observer, Décider, Exécuter » a organisé un siècle de gestion dans un monde qui avait le temps de se stabiliser entre deux cycles. Ce temps n'est plus donné.

La question n'est plus de savoir si le monde a changé. Il a changé.

La question pour cette rentrée est : avec quel triptyque, pilotez-vous vos projets maintenant ?

Keïta Robert Stephenson, Architecte cognitif et territorial